浙江欧洲杯人力资源股份有限公司_2020年欧洲杯揭幕战 浙江欧洲杯人力资源股份有限公司_2020年欧洲杯揭幕战

2020年欧洲杯预选赛赛程

【分享】人力资源是企业创始人的第一大工程

Jun 13,2017

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6月9日,浙江欧洲杯人力资源股份有限公司联合杭州市中小企业服务中心、杭商全国理事会举办的杭州首届初创企业人才管理高峰论坛在海创园成功落幕。


论坛邀请了知名天使投资人李先文、成功创业者代表杭州云造科技创始人兼CEO邱懿武与人力资源管理专家洪文祥等来自不同领域的大咖现身说法,为初创企业讲解了如何才能最好地避免发展路上的人才“坑”。


本次活动的承办单位还有杭州城西科创大走廊HR联盟、浙江高校产学研联盟杭州城西中心,并由恒生科技园、海智中心、浙大科技园、杭师大科技园等多家机构联合协办。


活动现场干货分享第二期


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分享嘉宾:邱懿武  

杭州云造科技有限公司创始人兼CEO



下个月就是我们创业的第四年,在过去的时间,公司经历了很多次转型。今天分享的东西并不一定都是对的,更多的是我走过的一些弯路。我把它提炼出来,跟大家分享。我觉得人力资源是创始人的第一大工程。


01 为什么去创业?


我在2014年获得了小米雷军的投资,是雷军投资过最年轻的一个人。雷军跟我说我的自我介绍很打动他。在见雷军之前,我找了很多有关他的资料。他投资问的第一个问题就是“你是谁?”他只给了我30分钟去介绍。


我用了一页PPT,花了7-8分钟介绍我是一个怎么样的人。第一页PPT介绍我是谁,第二页PPT介绍我的团队是谁,第三页PPT介绍我们要做什么事,接下来就是未来怎么做,需要多少人。

我介绍自己是温州人,PPT下面画了一条创业曲线。我从七八岁就开始做生意,把这里的东西批发过来再卖出去,2003年之前在e-bay网上做点小生意,淘宝网有了之后也做过类似生意。


上大学后就彻底放弃了做生意的这个想法,然后好好把我的工业设计学好。一直到我研究生毕业毕业的前一年,我在考虑接下来到底干嘛,几个同学就提议成立公司,毕业的时候至少我们的档案可以挂到我自己的公司,这才有了我这家公司。


温州人的基因给我天然的一种商业敏锐的嗅觉。很多人问我为什么选择创业,我觉得我除了这条路没得选了,我是自然而然地去创业。


02 你是好的设计师,还是好的CEO?


我是第一代的互联网原住民。在我有认知的时候开始接触互联网,就觉得魅力太大了,鼠标一点就可以买到任何东西。我也开发过游戏,做过游戏的电子商务之类的事情。大学期间我基本上拿遍了设计的奖项。


我给我自己定了一个目标,研究生毕业的时候一定要有我自己的设计理论和设计体系,所以我出了一本书《商业创新设计》。我把过去七年对设计的一些理解去做成类似教材的东西,也获得了原来的老校长的作序。

从原来全然的设计师,到现在投资人给我提出新的挑战,“邱懿武,现在是检验你是一个好的设计师还是一个好的CEO的时候。”所以我从这两年开始,不断花时间去学习,如何去做企业管理、人才管理、财务管理、战略和商业模式。


我给自己一个很大的挑战,我想要做一个好的CEO而并不是一个好的设计师。我原来的一个室友最近也想创业。我知道他的人很靠谱,所以想出点钱投资。他问我对美食是否感兴趣。我说不,我是对商业感兴趣,也可以把很多的创业揭幕战分享给他。


03 如何获得近1000万美金投资?


我的公司是叫云造科技,对短距离智慧出行的产品进行创新,获得了各方面的投资,将近1000万美金。公司在今年终于实现了全面的盈利。投资人说,交的学费确实多了一点,但是他们看到了我的成长,也是蛮开心的。


现在的共享单车,也给我很多思考。共享单车刚开始和我们的起点差不多,我们选择了做新产品,他们选择了做新模式。我们也做了很多转型,和很多平台做了合作。每年出钱和老师、实验室去开发出行领域的一些新技术和新产品,获得很多科技项目荣誉。2014年被评为50家创新企业,也是对我们潜力的一种认可。


很多人会好奇,我们为什么会获得很多投资人的青睐。有位投资人说,是因为我从你的眼神当中看出了对产品的渴望,让他想帮我达成这样的目标。


当所有人都质疑我能否把一辆智能化的自行车从0做到999,所有人都告诉我不可能的时候,我在找能够做到的方法,可能就是这样的一个细节去打动了他。还因为我们年轻人的设计传播的基因和他们供应链的基因相吻合。


我当初问,为什么你们会投资我?他们说,你的自我介绍里有符合这个时代的基因的,结合技术、设计和从商的优势,你的团队也很棒。这就是他们能认可我们的原因。


04 回答一个问题:我们是做什么的?


创业过程中也带来了一些误解,大家一直认为我们是一家做自行车的公司。不,我们其实是一家想要创造未来短途出行方式的公司。


今年年初,我自己做了一段Video,展示出行模式从过去到未来的发展,包含开发过程中的产品,不断地去设计,去创造,再结合当下更新的技术,以及未来我们所要做的更智能化的一些出行产品。


这是能传播我们企业文化的一个Video。我做这个也是为了告诉新进来的员工,我们不是一家做自行车的公司,而是一家真的想要在未来发挥设计的公司。


共享单车现在很火,接下来引爆的就是共享的电单车,这解决的是出行3-10公里的需求。而我们经过这几年的积累,也完成了一套这样系统的方案,也和一些知名的企业合作。


05 想要创业,你的人找好了没有?


我们的团队到底有怎么样的人?我的团队很多是我的同学,负责工程、设计、市场、软件方面。一个团队是去支撑、匹配一个企业发展和目标很重要的东西。为什么聚集在一起?如何聚集在一起?我现在也问别人,你这个合伙人是怎么认识的?是不是知根知底的预选赛?


因为创业的过程中会碰到很多很多困难,在遇到困难的时候,睡过一张床的人都有可能背叛你,也可能会放弃。我合伙人中,两个都是我四、五年同学。如果我们相互之间做了对不起彼此的事情,很可能一辈子的同学都做不成。


最早的创始人很重要,创始的团队也很重要,因为他们的互补性和他们的预选赛就可以决定这家企业的未来。他们会碰到怎样的困难?怎样去面临挑战?我个人最近也在看一个项目,汽车设计行业做了十几年的70后。我问他一个很重要的问题,你们是怎么认识的?你们为什么会走到一起?


昨天我同学的男朋友想要创业,我问他的第一件事情,“你的人找好了没有?”


06 企业发展过快时,如何匹配人力资源管理模式?


前段时间,一家上市公司子公司的CEO说他很困惑。他说很想带着创业团队突破,想要实现OKR,有一个核心的目标驱动大家的自发性。我问他,你做OKR动机是什么?是不是觉得KPI太LOW了?他说对,觉得KPI太死板,会把大家限定死。我问,是不是你公司人太多,你觉得管不过来?你觉得为什么会出现这样的情况?


这是很多初创型企业的问题。发展得太快,人太多,突然发现各种各样的麻烦事就出现了。你的组织有没有完善好?有组织结构,但这个是否真正匹配你的公司战略?你的公司战略到底是什么?归根到底想要实现OKR,是不是觉得刚开始头一波的创始人都很有激情,可以熬夜加班,不断地为达到目标而努力,而当公司超过80、100人时,你会发现鱼龙混杂的人特别多,你的公司文化到底是什么?问到最后,对方就哑口无言了。


其实人力资源能反映出公司的战略问题。用KPI去考核大家,会觉得KPI不好。背后所反映出来的,可能是这家公司对于绩效、人事、组织、文化、战略概念的模糊。一个好的人力资源负责人,是可以独立支撑企业,帮助CEO去更好地去经营这家企业。


包括对岗位的定义是什么,岗位的职责是什么,以及现在的岗位的薪酬是什么,年终的奖金是多少,达到的目标是什么,以及你的奖金如何去考核,授予多少期权,白纸黑字,一页纸搞定。我们可以把很复杂的东西进行简化,依然采用KPI的原理,但慢慢摸索出更适合于初创企业快速发展的模式。


07 企业业绩和价值观如何去匹配?


公司发展过程中,曾经经历过三拨人,分别是大学生团队、传统制造行业的团队、职业经理人团队,也曾遭遇过“请神容易送神难”、被部分员工“绑架”的事情。后来回归到自己创业的初心与目标上,这才意味到企业文化与价值是多么的重要。


使命、愿景、价值观,是大家一直认为很虚的东西。在创业过程中,我也反复在思考,也想过放弃,把自己搞得这么累何必呢?突然有一次,看到《英雄》里有这么一句话:“当你老的时候,你还能够记起你年轻时候的梦想。”这句话马上让我流泪了。我不能因为各种事情选择了放弃,到老的时候去后悔。


我又重新去思考,我的梦想是什么?我学这个专业,是希望用设计、科技的力量改变人们的方式,我们这批人要带着这样的使命,不断地去影响人。有很多行业,无非是我们选择了出行这第一个挑战。一个公司的价值观,很大程度取决于企业的领导人。价值观没有对错,而是你选择坚持什么。


真真正正提炼出公司的价值观,而价值观不再是挂在墙上的标签,而是用各种的内容去诠释出来。那在这个过程中,人员的匹配,也是一个小技巧。


公司进人一定要难一点,要去找到同样理念、同样价值观的人。后来,我给公司立了一个规矩。中层以上的人,必须得要做完整的尽职调查。这样做既是对于应聘者本人的负责,也是对未来进入公司的每一位成员负责。


08 如何有效激励员工?


在公司状态好的时候激励更有效,同时,激励的手段就可以多样化。每完成一个业绩里程碑,可以请大家吃顿饭,汇报一下赛程进展。小米公司有一个爆米花文化,工程师解决了一个问题,送一份爆米花。阿里的客服有很多的旺仔牛奶的罐子。这就是激励的多元化,要在状态好的时候去做激励。我也很清楚地评判,哪些人是利益共同体,哪些是事业共同体,哪些是命运共同体。针对不同的共同体设立标准。


我们在工资、奖金方面也犯过很多错。比如一个人只是阶段性的做好一个项目,我说给他涨工资。后来请这个人走的时候还要多支付非常多的费用。后来看到马云的一段话是非常有道理的。“工资是支付给你们赛程的报酬,奖金是给你们超出额外绩效的奖励,红包只是对特殊事件特殊的奖励,股权、期权是给最忠诚的以及公司对你未来所期待的人。”


至于论功劳还是论苦劳,我是这样认为。再辛苦我可以为你的辛苦鼓掌,但是你没有给公司创造出功劳来,我凭什么给你。目前,我们公司的文化就是,论功劳,不论苦劳。苦劳再多没我们只能给你鼓励,但最终,我们只为功劳买单。


09 创业四年的揭幕战之谈


新技术、新产品、新模式。不同行业的驱动方式是不一样的,技术、设计、商业有不同的互补,新行业需要新模式。


以终为始。我的目标到底是什么?我现在做的事情是否向目标一步步的靠近?我们想要做的是非常有创新性的公司,通过我们的技术去影响一些行业。


发挥优势。当初公司发现人事、供应链等不给力的时候,交给了创始团队的搞设计三个人去管理。最终交了上千万的学费,才发现发挥优势是多么的重要。我可能并不是一个擅长做新产品的人,而是一个不断探索新模式的人。


创造价值。我曾经苦恼,我为什么没给股东、员工、创造价值?我们推出新的产品,好多人模仿我们的车,而自己没赚到什么钱。这是一个很深刻的话题。你做的事情带来多大的价值?是否发挥了你足够的价值?如果只是说模仿一些小厂,我们也可以赚钱,但又没有发挥价值。这让我们重新去想如何去价值最大化。经过重新定位后,我们改变了公司模式,把产品做成共享车。


管理价值。我们的确产生了一点价值,但如何去管理价值。如果是投入大,产出小,那就是一个不可持续的商业模式。我们经过重新调整管理后,最近半年实现全面盈利。


——未完待续

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